作為公司的領(lǐng)袖，當(dāng)(dang)你(ni)受到質(zhì)(zhi)疑，將作何反應(yīng)？選擇做一名高性能的領(lǐng)導(dǎo)者，將讓(rang)你更具有面(mian)對(duì)質(zhì)疑的勇氣(qi)。
身為(wei)行業(yè)巨頭(tou)的奇科(ke)服裝連鎖(suo)店總裁、CEO的斯科特·埃德蒙茲，帶頭收購(gòu)(gou)了專業(yè)服裝連鎖店Fitigues。雖然Fitigues只有九間店鋪(pu)，埃德蒙茲卻對(duì)它格外(wai)關(guān)注，并很快投入了(le)大量時(shí)間和精力。他并未意識(shí)到在(zai)處理這件并購(gòu)案的問題上他的感性已經(jīng)超出了合(he)理的商業(yè)范疇，直到有一天他的高級(jí)管理(li)團(tuán)隊(duì)打電話通知埃德蒙茲，他們認(rèn)為此次收購(gòu)行為已經(jīng)成為公司(si)的盲點(diǎn)，并(bing)認(rèn)為埃德(de)蒙茲漸漸偏離了公司核心業(yè)務(wù)。
你是否也受到過這樣的質(zhì)(zhi)疑？你將作何反應(yīng)？你將如(ru)何(he)面(mian)對(duì)來自下(xia)屬的責(zé)問(wen)？是避而不(bu)談還是迎刃而上？
扁平時(shí)代的問責(zé)制
為(wei)了(le)克服現(xiàn)有的以及潛在的(de)困(kun)難，高性能(neng)領(lǐng)導(dǎo)者們(men)用扁平的(de)企業(yè)結(jié)(jie)構(gòu)模式取代了傳統(tǒng)的等級(jí)制企業(yè)模(mo)式。在(zai)斯科(ke)特·埃德蒙茲的事例中，橫向結(jié)構(gòu)的企業(yè)模式使得(de)奇科的行動(dòng)更為迅(xun)速和果(guo)斷，正如埃德蒙茲看到的，其特點(diǎn)是“高績(jī)效團(tuán)隊(duì)決策的影響力(li)和成果責(zé)任制”，而(er)不是“將公司的決定逐(zhu)一傳遞(di)給下級(jí)”。
但是，在扁平結(jié)構(gòu)的(de)企業(yè)里，權(quán)力是平行的，其本身并不使領(lǐng)導(dǎo)者之間有任何差(cha)別。另外，團(tuán)隊(duì)(dui)成員摒棄了一味追隨上級(jí)的工作方式，在領(lǐng)導(dǎo)者(zhe)表現(xiàn)不(bu)佳時(shí)團(tuán)(tuan)隊(duì)會(huì)提出意見，正如Novartis Oncology公司的CEO大衛(wèi)(wei)·愛博斯坦所說：“我希望我的團(tuán)隊(duì)成員們都是領(lǐng)導(dǎo)者，而不是追隨者(zhe)。”
高性能領(lǐng)導(dǎo)者信賴另外一種完全不同的概念——問責(zé)制。在高性能團(tuán)隊(duì)中，不僅領(lǐng)導(dǎo)可以對(duì)小(xiao)組成員問責(zé)(ze)，成員之間也(ye)互(hu)相問責(zé)——更重要(yao)的是，小組成員也可以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)。
由等級(jí)制向崗位責(zé)任(ren)制的過渡，是需要(yao)努力和技巧(qiao)的。無(wu)論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)還是對(duì)團(tuán)(tuan)隊(duì)來(lai)說，要想(xiang)讓職員(yuan)拋開不愿(yuan)跨職(zhi)越線、懷疑同事和領(lǐng)導(dǎo)的顧慮，并提供真誠(chéng)、坦(tan)率的意見，都需要在最深層面進(jìn)行改變。
下面是可使領(lǐng)導(dǎo)者帶(dai)領(lǐng)其團(tuán)隊(duì)成員轉(zhuǎn)入新(xin)的模式，并成為真正的高性能職員的六個(gè)有效途徑。
言出必行
你如何讓團(tuán)隊(duì)成員沖破那些阻止他們彼此協(xié)調(diào)妥協(xié)的障礙以達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)？最可靠的辦法：說到做到。
不能容(rong)忍分歧的(de)領(lǐng)導(dǎo)者恐怕(pa)很難指望別(bie)人主動(dòng)與其進(jìn)(jin)行溝通，而那(na)些希望能(neng)夠與團(tuán)隊(duì)(dui)成(cheng)員坦誠(chéng)相見的領(lǐng)導(dǎo)者們必須證(zheng)明(ming)自己確實(shí)是希望彼此坦誠(chéng)的——即使有(you)些意見是直接(jie)針對(duì)他的。他們傾聽別人對(duì)自己的(de)批評(píng)，改變那些(xie)不被團(tuán)隊(duì)接受的行為，不辭退持有(you)不同意見或貶低他們的成員，當(dāng)需要他做決(jue)定時(shí)也絕不(bu)推托。這些都是(shi)最具說服力(li)的行為。
在奇科，曾有一名(ming)新成員(yuan)加入團(tuán)隊(duì)六七個(gè)月后，仍(reng)不能達(dá)到(dao)業(yè)績(jī)要(yao)求(qiu)。團(tuán)隊(duì)成員都希望CEO將(jiang)這個(gè)新(xin)人(ren)解雇，而他也承認(rèn)此人“過于感情用事，缺乏理性思考問題的能力(li)”，于是(shi)他立即采取(qu)行動(dòng)(dong)，解雇了這名員工(gong)。
埃德蒙茲的崗位(wei)責(zé)任制得到了回報(bào)。2007年，奇科第一(yi)季度業(yè)績(jī)(ji)沒有達(dá)到預(yù)期，到5月底時(shí)也沒有很(hen)大改善。他的高級(jí)副總裁們、管(guan)理團(tuán)隊(duì)的第二負(fù)責(zé)人，并沒有坐等上級(jí)的(de)指示，而是立即采取行動(dòng)通知職員：扭(niu)轉(zhuǎn)業(yè)(ye)績(jī)是每個(gè)人的責(zé)任。而幾個(gè)(ge)業(yè)務(wù)主管也致電他說：“作為(wei)公司的主人，我們希望提出一個(gè)計(jì)劃(hua)以對(duì)應(yīng)目前公司的(de)狀況。”幾天后，他們的計(jì)劃通過了，僅(jin)是稍作了(le)些改動(dòng)便得以實(shí)施。
另外，當(dāng)(dang)最高層管理團(tuán)(tuan)隊(duì)與公司領(lǐng)導(dǎo)們實(shí)現(xiàn)平(ping)等問責(zé)制時(shí)，公司的其他人也可從(cong)中(zhong)獲益：它(ta)將很快滲透(tou)到團(tuán)隊(duì)每一處。
聽(ting)取反饋信(xin)息(xi)
拉里·奧格爾(er)是諾華(hua)環(huán)球非處方藥業(yè)的(de)CEO。他(ta)在公司的做法，讓職員們可以輕松地反饋負(fù)(fu)面消(xiao)息?！坝捎谏矸莸脑?，我認(rèn)為：由我打開話題能使大家更為輕松地給我信息反饋。例如：我對(duì)法國(guó)公司的總經(jīng)理說：‘我認(rèn)為我與歐洲總經(jīng)(jing)理的接觸不夠密切，你覺得呢？’他知道他可以說實(shí)(shi)話，他就誠(chéng)實(shí)回答(da)：‘你說得(de)對(duì)(dui)，拉里。我明白今年發(fā)展中市場(chǎng)更需要你，但我們希望你(ni)能增加來歐洲的時(shí)間’?！眾W格(ge)爾相信：如果他不先敞開大門就得不到真實(shí)的反饋。他要求他所有(you)團(tuán)隊(duì)成(cheng)員對(duì)他們自己的團(tuán)(tuan)隊(duì)成(cheng)員也要如此。奧格爾說：“由于人與(yu)生俱(ju)來的畏懼心理，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，獲得好的、誠(chéng)實(shí)并及時(shí)的反饋是最難(nan)做到的事情之一。你必須以誠(chéng)相待，越早了解真(zhen)相，對(duì)你以及工作就越有幫助。”
奧格爾用非(fei)常巧妙的方式來求得反饋，而菲利普·莫里(li)斯美國(guó)公司的CIO喬·阿瑪多直到最近才真正結(jié)束了其團(tuán)隊(duì)對(duì)他評(píng)價(jià)的程序。他要求IT團(tuán)隊(duì)為他打(da)分。“這就像是360度的(de)反饋。”阿瑪多解釋說，“但(dan)它不在紙上，而是人對(duì)人進(jìn)行的?！眴陶?zhao)開會(huì)議(yi)后離開(kai)，讓其他(ta)成員協(xié)商(shang)來回答四個(gè)主要問題：阿瑪多(duo)在資源分配、提供指導(dǎo)、能力建(jian)設(shè)做(zuo)得如何，以及對(duì)其表現(xiàn)的反饋。當(dāng)(dang)他回(hui)來時(shí)他已經(jīng)得(de)到了最真誠(chéng)(cheng)的答案，阿瑪多仔(zai)細(xì)考慮(lv)了(le)這些意見并及(ji)時(shí)(shi)做出了調(diào)整。
勇于承認(rèn)錯(cuò)誤
奧格爾認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)(dui)間(jian)互有責(zé)(ze)任制(zhi)的最佳(jia)途徑之一，就是在團(tuán)隊(duì)面前承認(rèn)自己的錯(cuò)誤。與(yu)老派(pai)領(lǐng)導(dǎo)人努力維持自身不會(huì)犯錯(cuò)的形象(xiang)不同，奧格爾總是勇于承認(rèn)錯(cuò)(cuo)誤(wu)并將它們變成(cheng)供團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)。他曾經(jīng)在同一個(gè)職位的招聘(pin)上連續(xù)兩次選(xuan)擇(ze)了錯(cuò)誤的人選，他沒(mei)有隱晦并與他的團(tuán)隊(duì)一(yi)起進(jìn)行深入地分析，并聽取他們的意見，從而真正認(rèn)識(shí)(shi)到公司對(duì)此職位的需求。雖然經(jīng)過(guo)九(jiu)個(gè)月(yue)才找到了合適的人選，但這(zhe)一次的招聘卻非常成功。
奧格爾(er)鼓勵(lì)他的團(tuán)隊(duì)效仿他的(de)做(zuo)法?！拔?wo)告訴他們，我首先想聽到(dao)的是壞消息，但是無(wu)論有多么糟(zao)糕。我都不會(huì)斥責(zé)他們。稱職的員工對(duì)工作(zuo)有高度責(zé)任感(gan)，當(dāng)犯錯(cuò)后他們的負(fù)疚感遠(yuǎn)超過你的想象。我們重視的是可以從錯(cuò)誤中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)、以及如何能夠及時(shí)糾正它”。
不把質(zhì)(zhi)疑當(dāng)作攻擊
讓你的團(tuán)隊(duì)對(duì)你有責(zé)任感需要客(ke)觀。作為瑪氏公司首席培訓(xùn)官，喬恩·斯伯(bo)德是全球人力(li)資源與組織團(tuán)隊(duì)(dui)的一員。斯伯德認(rèn)(ren)為人力資源團(tuán)(tuan)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者在處理反饋方面表現(xiàn)出了真正的勇敢?！拔覀兊膱F(tuán)隊(duì)是一個(gè)混(hun)合團(tuán)體?！彼?jie)釋說，“所以評(píng)論無處不在。有些人需要更多的指導(dǎo)、確(que)認(rèn)，而有些人則會(huì)指(zhi)出(chu)領(lǐng)導(dǎo)的不足以助其解決自身問題。我們的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)坐下(xia)來聽取每個(gè)人的意見，并不為自(zi)己辯解?！敝?hou)，他會(huì)繼續(xù)與大家一起研究共同解(jie)決問題?！暗谝淮温牭竭@(zhe)些質(zhì)疑時(shí)(shi)，通常人會(huì)懷疑自己的能力?！彼共卵a(bǔ)充說，“但我們的領(lǐng)導(dǎo)者從不慌亂或者反擊，他(ta)會(huì)表現(xiàn)出他的能力與(yu)勇敢?！?
他所做(zuo)的全都是在接受負(fù)面意見時(shí)所需(xu)要的：客觀地對(duì)待大家的評(píng)(ping)價(jià)，把他們當(dāng)作工作而不是攻擊(ji)。
但不是所有的人都能(neng)客(ke)觀地對(duì)待反饋。斯伯德說：“有些領(lǐng)導(dǎo)(dao)者的自尊心使得(de)他(ta)們總是表現(xiàn)得像是在受審。他們不明白，受到質(zhì)疑并不意味對(duì)(dui)個(gè)人的批評(píng)。”斯伯德以自(zi)身為榜樣，在行動(dòng)上(shang)對(duì)工作(zuo)負(fù)責(zé)并且客觀地對(duì)待別人提出的意見，幫助其(qi)他成(cheng)員打(da)破了舊的思維方式。他告訴團(tuán)隊(duì)成員：如果他們認(rèn)(ren)為他沒有(you)履行自己的承(cheng)諾，他們可以(yi)直接來告訴他，他(ta)會(huì)將這視為禮物。他甚至準(zhǔn)備了一些星巴克的禮物卡(ka)來回贈(zèng)給那(na)些(xie)對(duì)他提(ti)出反對(duì)意見的人。
在(zai)需要時(shí)尋求幫助
很多領(lǐng)導(dǎo)者能夠成(cheng)功開展團(tuán)隊(duì)成員思維(wei)方式的改變，但卻難以實(shí)現(xiàn)其自身轉(zhuǎn)變。那些說空(kong)話、在得不到贊(zan)賞時(shí)發(fā)怒的領(lǐng)導(dǎo)，需要問自己：“究竟是什么阻止我轉(zhuǎn)變？為什么？”自我反(fan)省或許足以幫助其沖破障礙，如果還不夠，則可以尋求(qiu)個(gè)人輔導(dǎo)。
羅伊·安(an)奈斯，Chrysalis公司的前(qian)副總裁(cai)，知(zhi)道(dao)自己過于直接并且較難(nan)相處，但當(dāng)他從其團(tuán)隊(duì)成員那里得到(dao)坦率的反饋后，他驚詫地發(fā)現(xiàn)他在(zai)其成員眼(yan)中遠(yuǎn)比他自己認(rèn)為的更激進(jìn)。結(jié)果，成員們不愿表達(dá)(da)自己的觀點(diǎn)或(huo)做出自己的決定(ding)。他的上司也給出了同樣的意見，這讓他決定去尋求(qiu)輔導(dǎo)。
在他的第一次輔導(dǎo)課上，安奈斯(si)解釋：作為一(yi)個(gè)(ge)領(lǐng)導(dǎo)者，他不能確定其團(tuán)隊(duì)的(de)前進(jìn)(jin)方式以(yi)及下一步(bu)應(yīng)該從何處入手。輔導(dǎo)員對(duì)此(ci)評(píng)價(jià)：“你(ni)沒有敞開心扉，并且過于隱藏自己，我不知道你在想什么。我相信(xin)，那些為你工作的人和我一(yi)樣并不知(zhi)道你到底怎么了，我能夠明白他們?yōu)槭裁磁履??！?
安(an)奈斯一開始非常惱火，但(dan)一天之后他發(fā)現(xiàn)：輔導(dǎo)員就如同鏡子般反映出他的所做(zuo)所為。他這樣評(píng)論：“雖然我并不喜歡他揭示我的不足，但我需要聽到這些?！碑?dāng)安奈斯可以像別(bie)人看待他那樣(yang)看待他自己，他已開始改變。當(dāng)(dang)他越發(fā)敞開胸懷接納更多(duo)的意見后，他團(tuán)隊(duì)中的成員也就變得更愿意提出建議和反對(duì)意見。
不(bu)僅僅是“聞(wen)過則喜”
大部分領(lǐng)導(dǎo)者在得到反饋時(shí)都(dou)會(huì)(hui)感到愉快，而團(tuán)隊(duì)成員們提出(chu)意見(jian)時(shí)通常都會(huì)感到痛苦。但對(duì)于(yu)成功團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者和成員(yuan)而言，反(fan)饋絕對(duì)不是殘酷的懲罰。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者喜歡他(ta)的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)他提出有益的、符合邏輯的(de)意見，他們認(rèn)為：“提出意見的(de)人能幫助我做出正確決定。他們(men)幫(bang)助我確認(rèn)(ren)公司的發(fā)展方向；如果他們認(rèn)為我偏離了方向，我樂于做(zuo)出改(gai)變?！?
評(píng)(ping)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者的目的，并不是為(wei)了指出他們的表現(xiàn)(xian)不佳，而只是單純的(de)提出(chu)之前沒(mei)有提(ti)出的問題或者(zhe)找出遺漏的問題，這樣就能夠找到解決辦法。
例如：當(dāng)凱蒂·布魯克茲在Applied Biosystems公司任(ren)總裁時(shí)，該公(gong)司正在(zai)研究用于人類基因組測(cè)序的(de)科學(xué)儀(yi)器。她并非推卸責(zé)任或表(biao)現(xiàn)(xian)不佳，但她的團(tuán)隊(duì)認(rèn)為她需(xu)要重新調(diào)整她所關(guān)注的問題。正如公司執(zhí)行副總裁馬克·史(shi)蒂文森形容(rong)的：“凱蒂希望能參與更多的細(xì)(xi)節(jié)。我們告訴(su)她，她應(yīng)該把重點(diǎn)(dian)放在(zai)公司整體的‘前進(jìn)戰(zhàn)略’上。她(ta)聽取了我們的意見，放手讓下屬跟進(jìn)細(xì)(xi)節(jié)(jie)，而自己則將精力(li)放在更高層(ceng)面的問題上?！?
本文所提到(dao)的崗位責(zé)任制并(bing)不是偶(ou)然的，也不是單純由領(lǐng)導(dǎo)者(zhe)的意志決定的，它始于領(lǐng)導(dǎo)(dao)者有意愿去改變領(lǐng)導(dǎo)階層和(he)職員們的思維方式。一(yi)旦開始，你就(jiu)能夠重新構(gòu)架團(tuán)隊(duì)(dui)的思維模式。你需要在應(yīng)對(duì)提供和接受反饋方面做出正確的改變；不要只是一味接受職員們(men)坦率的(de)意見(jian)，而要鼓勵(lì)并加(jia)以獎(jiǎng)賞，并改變行為去回應(yīng)他們的批評(píng)。
